JAL再生をKPIマネジメントから見た一考察　【blog】

先日、『ＪＡＬ再生　高収益企業への転換』（日本経済新聞出版社 大和総研 引頭麻美編著）を読んだ。
ＪＡＬは、２０１０年１月に経営破綻し、上場廃止に追い込まれ、企業再生支援機構（地域経済活性化支援機構）のもとで事業再生計画を策定し、稲盛和夫氏を経営責任者に迎え入れ、その後、見事復活し、株式上場を果たした。
ＪＡＬ再生にあたっては、稲盛和夫氏はじめ多くの関係者の並々ならぬ努力と工夫の成果だと思うが、ここでは、ＪＡＬ再生をＫＰＩマネジメントの側面から感じたことを簡単に触れてみたいと思う。

ＫＰＩマネジメントでは、大まかに会社の戦略は、戦略マップを用いて、シナリオ的に描くことが多い。

例えば、
財務の視点として、売上高〇〇億円、営業利益○○億円、固定費・経費の削減〇〇億円の達成。

顧客の視点として、国際線ＡＳＫ（有効座席キロ）〇〇座席キロ、ＲＰＫ（有償座席キロ）
国内線ＡＳＫ○○座席キロ、ＲＰＫ○○座席キロの達成。
お客様からのリピートの向上、社内販売売り上げの向上、

業務プロセスの視点として、組織改編、路線別収支の見える化、赤字路線の廃止、ユニットコストの低減、お客様への社員のサービス向上

学習と成長の視点として、ＪＡＬフィロソフィの確立と教育、リーダ教育、アメーバ教育などがあげられるかと思われる。

上記のようなことを我々はどこへ向かおうとしているのか？また、収益を上げるには、誰にどのようなサービスをすればよいか、そのためにはどんなプロセスが必要であり、何を変革しなければならないか。
また、社員はどのようなスキルを身につけ、成長しなければならないか、経営管理・方針管理に必要なものは何かなど戦略マップを用いて分かりやすく説明できるのではないだろうか。

また、それぞれの戦略目標（ＫＧＩ、例えば売上高、営業利益）を達成するためには、何（重要成功要因（ＣＳＦ）をすれば達成できるか？ＣＳＦを達成するには、各部門の重要業績管理指標（ＫＰＩ）は何を管理していけばよいか？などスコアカードを作成し、管理していってはどうだろうか？
毎月のＫＰＩを管理していくことにより、ＣＳＦ，ＫＧＩの達成状況も同時に見えてくると思う。

さらに、各業務のプロセス単位にＫＰＩを設定すれば、より細かくＫＰＩを使って、現場をマネジメントしていくことが可能と思われる。

ＫＰＩマネジメントでは、会社全体の方向性を俯瞰するのに戦略マップを用いるケースが多くあるが、社員もまた、戦略シナリオを通して会社の方向性を説明されると自分たちの立場とやらなければならないことなどが明快になってくると思われる。
したがって、会社の方向性を明確に示されることにより、社員のモチベーションも上がることだと思う。

再生前のＪＡＬでは、経営と現場との乖離、横組織との連携不可、顧客へのサービスの欠落などが見受けられたようであるが、これらの問題・課題も経営者と各部門の討議、横組織間での討議、部門内での討議などでＫＰＩを設定していけば、課題解決にもなるのではないだろうか？
会社組織では、顧客の視点でのサービス向上は見落としがちになり易いので、顧客に対して、何を、どのようにサービスするか？顧客満足度を上げるためには何をするか？などのＫＰＩを設定すれば、顧客へのサービスの向上も図れると思われる。

ＫＰＩマネジメントは、企業再生、成長戦略のシナリオの経営管理ツール、顧客満足度向上のためのツールにも非常に役立つのではないだろうかと思う。

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