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SDGsとサステナビリティ （2020年5月22日）
２０１５年９月、国連総会で２０３０年までに各国が達成すべき持続可能な開発目標SDGs(Sustainable Development Goals)が採択された。
目標としては、１７のグローバル目標と１６９のターゲット（達成基準）となっている。
例えば、G1.貧困をなくす。G2.飢餓をなくす。G3.すべての人々に健康と福祉・・・G17.グローバルパートナーシップを活性化する。などが上げられる。
一方、世界最大手の資産運用会社ブラックロックから各投資会社に対し、「財務業績だけでなく、明確な社会目的（Social Purpose）の下、社会的価値」を生み出してほしい。
高い財務業績を実現維持するためには、自社事業が社会に与える影響と賃金停滞やオートメーション、気候変動といった社会の構造的トレンドが自社の将来成長に及ぼし得る影響に関する深い洞察に基づく戦略が必要となる事を理解されたい。」などのメッセージが届いた。
２０１８年ダボス会議（世界経済会フォーラム グローバルリスクレポート）では、主なリスクの発生可能性トップ１０として、①甚大な気象現象、②自然災害③サイバー攻撃④データ不正利用・盗難⑤気候変動の緩和・適応の失敗⑥大規模な難民⑦人為的な環境災害⑧テロ攻撃⑨不正取引⑩主要経済圏における資産バブルがリストアップされている。
さらに、影響の大きさのトップ１０として、①大量破壊兵器②激甚な気象現象（洪水、嵐）③自然災害④気候変動の緩和・適応の失敗⑤水危機⑥サイバー攻撃⑦食糧危機⑧生物多様性の喪失とエコシステム棄損⑨大規模な難民⑩伝染病の蔓延がリストアップされている。
世界の経済界にとって、国連のSDGs(持続可能な開発目標)と世界の環境とを切り離した形で運営するには立ち行かなくなっている。
自社の継続可能な運営にサステナビリティは、社会貢献テーマでなく、経済運営の中心的課題としてとらえられている。
日本では、環境問題を想定して、廃棄物処理法などの法律によって、廃棄物の減量化・再生の推進、廃棄物の適正処理、処理施設の確保、行政、事業者、国民等の責務の強化および明確化、規制の強化、罰則の強化などが行われ、リサイクルの推進、不法投棄対策、排出事業者責任の徹底、施設許可要件の強化など、事業者に対する規制の強化が行われている。
もはや、廃棄物は消費者よりも排出事業者の責任、罰則が重くなっている。
排出物事業者は、産廃業者に対し毎年、監査などを行いながら自社の産業廃棄物が法に照らして、品質は大丈夫か？産廃物の処理は安心か？などの検査を実施している。
自社が排出した産業廃棄物をリサイクルまたは適正な処理を行うことでも企業のサステナビリティにもつながっている。
サステナビリティが名目的なもの終わらずに企業の品質、イメージをも変えていくことが企業の持続可能な運営になるのではないかと思われる。
らくらく現場では、サステナビリティの一環としての産廃業者の現地確認の支援をタブレット端末とクラウドサービスで行っている。
Want ToでKGIを設定 （2020年5月15日）
モチベーションを上げるには、脳内のドーパミンが分泌されていることが重要である。そのドーパミンはどうしたら、分泌されるか？それは、誰でも好きなことをしている時が、ドーパミンが出やすくなっているといわれている。
それとは真逆なのがHave Toである。
Have toで実行してみても、面白くないし、業務の目標(KPI)達成も中途半端に終わりかねないと思われる。
KGI設定もWant Toの気持ちで何をやりたいか？を明確にしていき、KPI, アクションもどうせやるなら、Want Toの気持ちで実行していった方がモチベーションも上がるし、達成度合いもよくなっていくと思われる。
現状の他に１か月に１つ、２つは今まで挑戦したことがなかったことを挑戦してみる。
今までにない達成感により、ドーパミンが分泌され、業務も面白くなっていくのではないかと思われる。
重要である。我々は、業務改善のために過去に行ったことに対して、次のアクションを起こす前にフィードバックして次に生かそうとするのが一般的かもしれない。
我々は、学校教育から現状維持、または、下のランクを狙えと言われるような教育をされてきており、偏差値からして、このあたりの学校しておいては？など、本人の希望より下方修正されてきた方が大半であると思われる。
したがって、現状維持、このままでよいのでは？と思ってしまう習性がある。
現状打破のためにはWant Toで実行した方が成果も出やすくなるのではないかと思われる。
ビジョンの必要性と重要性、これからのリーダー
（2016年4月13日）
最近読んだ書籍の中で、ビジョンの必要性また重要性とこれからのリーダー像とも言うべき内容が書かれていたので、いくつか紹介したいと思う。
『最高のリーダーは何もしない』 内向的人間が最高のチームをつくる －藤澤久美著より、
「リーダーの最も大切な仕事は、ビジョンをつくり、メンバーに浸透させることが重要である。」
リーダーのビジョンは、（現場の）マニュアルを超える。
いまの時代マニュアル通りにやっていては、顧客サービスの満足を得ることは難しいし、現場で判断し、実行しなければ、お客の満足を得ることができないことを著者がある居酒屋に入った折の話をとおして、訴えていた。
マニュアル通りの動くというよりは、会社のビジョンを理解してもらい、従業員にはビジョン通りに動いてもらうことが重要だなという納得感のあるものであった。
しかも、著者が多くの経営者とのインタビューで感じたことは、ビジョンが浸透している会社ほど、業績が上がっているということであった。
また、面白いことに従来のトップダウン型のリーダーシップが、時代のスピードについていけていないのと、消費者のニーズの多様化についていけなくなっているということであった。
このことは、リーダーシップ論の見直しともいうべきものであると思う。
では、これからのリーダーにとって、必要なものは何か？というと、
①メンバーが共感して自ら動きたくなる、魅力的なビジョンづくりができる力
②ビジョンをしっかりメンバーに伝えて、浸透させる力
が必要であると言っている。非常に納得感があると思う。
しかも、ビジョンがリーダー自身に原落ちしているか？どうか？が重要とも言っている。繰り返し、繰り返し、ビジョンを語り、社員の心に深く届くまで浸透させることの重要性を上げている。
また、リーダーは、他社に学ぶ素直な心と、これからのリーダーにとって必要なことは、ビジネスで貢献し、社会問題を解決していく姿勢（ダボス会議的発想）を身につけることが重要とも言われている。
非常に勉強になった著書であった。
ビジョンとは、一言で言えば、「働く目的」である。
ビジョンがそれぞれのメンバーに浸透しているからこそ、それが現場での行動となって表れる。
ビジョンが浸透している職場（支持しない職場）では、業績が上がっている。
強いリーダーシップが機能不全になった。その原因は、2つある。
消費者の価値観やニーズの多様化。もう一つは、変化のスピード。従来のトップダウン型リーダーシップだけでは、対応が「遅すぎる」
目まぐるしく移り変わる複雑なニーズに対応していくには、現場にいるメンバーたちが自律的に動き、個別に対応するしかほかありません。
理想的なリーダーは、2つのスタイルを併せ持つ。
『働く目的』をメンバー全員に明確に伝えていくビジョン型リーダーシップ
①メンバーが共感して自ら動きたくなる、魅力的なビジョンをつくる力
②ビジョンをメンバーにしっかり伝えて浸透させる力
リーダーの「ビジョン」に基づき、自ら考え行動できるメンバーが、仕事の成否を左右する時代に入った。
ビジョンを作ることは組織、・チームに所属するメンバーたちの仕事を「定義」することだ。とも言える。
何のために働いているのか？考えるために土台を、メンバーそれぞれに用意する。
世界のリーダーが原点回帰している
凋落を嘆かれる会社では、何らかの理由で哲学やそれに基づくビジョンの継承がうまくいっていないケースが多い。
どれだけ、相談・調査しても、最後は、リーダーの直感で判断。
一流のリーダーは、「直感」で決断している。
直感とは、考えに考えて考えつくした末に、ふと浮かび上がってくる決意です。単なる思いつきや何となくのヤマ勘ではありません。
リーダーの大切な仕事は、常に考え続けることです。
考え続けているが故に大事な情報を見逃さない。
仕事全体を高解像度で見通せる人がリーダーになっている。
自分なりの仮説があったうえで、それを補強する材料を集めている。
ビジョンは、まずリーダーが腹落ちしているか？
繰り返し繰り返しビジョンを語る社長は、メンバーにだけではなく、自分自身にも、そのビジョンを深く刻み込んでいるのだといえる。
納得してもらうための説明をすること、共感を売るために心に深く届けることは、リーダーの重要な仕事。
ビジョンは耳から浸透する。リーダーが自らの声で語ること。
「魅了するプレゼン力」から「共感を呼ぶ説明力」へ
高度なプレゼン技術は、必須条件ではない。
優秀なリーダーは驚くほど繊細。胎教を見ているようで驚くほど細かい。
トップリーダたちは、繊細さと大胆さを併せ持つ。好かれなくてもいい。だが嫌われてはいけない。
本当に大きな仕事を成し遂げるリーダーは、敵を作らないようにしているし、それ以前に周りの人に対する愛情や感謝を忘れない。
利益がなければ、ビジョンは実現しない。
手をかけるから目をかける
「会社のために」から「社会のために」
貢献が「見える化」されると、人は自ら動き始める
メンバーが感じるべき喜びを、いかに見える化、実感化するかも、リーダーが考えるべきこと。
「チームを巻き込む」から「顧客も巻き込む」へ
取引先にさえもビジョンは浸透する
「きれいごと」が顧客に届くと、社会が変わる
「ビジネスと貢献」から「ビジネスで貢献」へ
「社会問題の解決」が世界のリーダーの常識に
成長するリーダーの条件―他者から素直に学ぶこと。
CRMセミナーに参加して （2015年10月13日）
先日、サイトにアクセスしたユーザの行動履歴が管理できるクラウド型のCRM紹介のセミナーに参加した。
CRM自体は、インドの会社の方が開発したようで、その会社の日本法人が運営している。
今までのCRMとの違いは顧客管理の他にメール配信、自社のサイトにアクセスしたユーザの行動履歴が把握できるのが特徴であるクラウド型のCRMである。
このCRMを利用することで、商談案件がアップした事例を導入企業が話をされていた。
今までと違って、ホームページのアクセスの行動履歴とメールと顧客管理とを合わせもったものであり、お客の商談ステータスが見えてくるというものであった。
通常は、お会いしたお客のステータスは分かるが、ホームページまでアクセスしてきたか、また、アクセスの履歴管理までは覚束ないのが現状だと思う。
Webを利用した商談ステータスの見える化ともいうべきものかと思った。
今後のCRM、SFAの行方を左右するようにも思えた。
しかも価格が安いというところが、メリットとしても大きなところだろうか？
アクセス履歴、商談履歴などをKPI化すれば、ある程度お客の行動を見える化できるかもしれないと思った。
次世代型CRMを利用したKPIマネジメントというものが実現しそうな感じがした。
KPIと予算管理について （2014年8月25日）
ITLでは、KPIマネジメントを実現するツールとして、QPR Professional Managerと予算管理・管理会計のパッケージとして、自社商品のBzPLANを販売している。
最近、特に予算管理・管理会計パッケージのBzPLANの引き合いが多くなっている。
お客様のお声としては、以下のような事情が多く見受けられる。
・各部署にまたがる予算策定期間の長期化と予算策定までの多大な労力
・事業管理本部または経営企画部などの予算統制業務の多大な作業
・予算管理の項目の整備が大変
・配布したEXCEL表の作成・集計が大変
・全社及び各部門の損益計算書（P/L）算出までが大変
・既存の会計システムを有効利用した管理会計システムの構築ができないか
・各部門の予算必達意識の向上がはかれないか
・各部門が予算入力することにより、PDCAの意識改革をはかれないか
・各部門の予算管理のEXCELをシステム化できないか
・立てた予算に対し、その根拠を残しておきたい
・予算のバージョン管理がしたい
・予実管理が早めにできないか
・予算配賦ができないか
・部門別、セグメント別、製品別に予算管理ができないか
・製品の損益管理ができないか
・予実管理した時になぜ、予算が達成できなかったか、その根拠とリカバリー策も一緒に管
理できないか
・年度の着地の見込みがもっと精度が高く、早めにわからないか
・グループ全体の予算管理が１つのシステムでできないか
・適正価格で予算と管理会計のシステム化ができないか
・半年以内に予算と管理会計のシステム化ができないか等
弊社、BzPLANでは、金融を除く全業種（製造業、小売・卸業、サービス業、情報通信）に導入可能である。
また、予算管理を検討していただくお客様では、KPIマネジメントを実施、またはこれから実施していきたいというお客様が多くいらっしゃる。
KPIマネジメントを実現したいお客様には、QPR Professional Managerを提案している
こちらの商品では、戦略マップの作成・進捗の管理、各部門のKPIの階層別の作成、進捗の管理ができ、コメント・アクションを設定することができ、PDCAを回していけるツールとなっている。
業種を問わず、組織構造が複雑、KPIの階層が複雑なお客様には適したツールとなっている。
KPIマネジメント－コストと成果について－（2014年8月25日）
組織でのマネジメントを行う際に、注意したい点が、以下のようにドラッガー名言集に記載されていたので、ご紹介したい。
「コストは成果を生まない活動に向かう」
利益はコストを賄う。しかし、利益を生む活動に意識的に力を入れなければ、コストは何も生まない活動、たんに多忙な活動に向かっていく。「ダイヤモンド社 ドラッガー名言集」
われわれの組織運営では、担当及び組織については、常に意識して利益を生む成果の方向に担当者を動かしていく働きかけが重要かと思う。むしろ、支持しなくとも担当者が常に会社の利益の方向に行動してくれることが望ましいとも思う。
忙しいがそのまま、会社の利益に結びついているとは限らない。むしろ、人は安易な方向に流されやすいものだと思うので、意識して、成果の方向にマネジメントしていくことの重要性が大事かと思う。
KPIマネジメントの側面からでは、業務プロセス、人材と成長の視点に位置するのではないかと思う。
また、各企業とも戦略マップを作成し、会社のシナリオを担当まで理解させていけば、担当も納得し、必然と成果を生む行動へと変わってくれるのではないかと思う。
KPIマネジメントを活用した組織運営を提唱したい。